Muitas organizações têm investido tempo e dinheiro para aumentar a agilidade dos negócios (ou seu Business Agility). Porém, esse aumento somente acontecerá se a cultura organizacional suportar.
Neste artigo, além de compreender os tipos de cultura organizacional, veremos qual a relação entre liderança e cultura e o que fazer para desenvolver uma cultura para obter melhor desempenho e saúde nos negócios.
O que é cultura organizacional
Existem inúmeras definições para a palavra cultura e diferentes tipos de cultura organizacional. Quando olhamos pela perspectiva da sociologia, cultura organizacional é um conjunto de costumes, valores, crenças, práticas, linguagens, normas, sistemas de comunicação e conhecimentos que formam uma identidade coletiva de um grupo de trabalho.
Embora a cultura seja formada por diversos elementos, o psicólogo organizacional e Ph.D. William Schneider, resume em uma única frase. Segundo ele, cultura significa “como fazemos as coisas por aqui para ter sucesso”.
Provavelmente você já deve ter notado isso quando entrou em uma nova empresa e notou as nuances sobre como o processo de onboarding foi feito, como as pessoas se comportam em momentos de maior complexidade ou crise, ou como as coisas são feitas quando uma iniciativa requer uma multiplicidade de áreas envolvidas.
Neste sentido, conforme as pessoas de um grupo convivem, elas vão criando e compartilhando elementos tangíveis e intangíveis que dão sentido e forma ao seu modo de conviver, moldando a cultura organizacional com o passar do tempo.
Embora nosso foco seja cultura organizacional, é importante destacar que cultura existe em diferentes níveis. Por exemplo, a cultura de uma organização é altamente influenciada pela cultura do seu segmento (mercado financeiro, saúde, manufatura, etc.).
Diferença entre cultura e clima organizacional
Independente dos diferentes tipos de cultura organizacional que veremos a seguir, uma questão importante a ser abordada quando estamos diante de iniciativas de mudança cultural é esclarecer que o conceito de cultura organizacional é diferente do conceito de clima organizacional.
Embora alguns especialistas em cultura tratem esses dois termos como sinônimos, eles são diferentes na prática.
O clima organizacional consiste em atitudes, sentimentos e percepções temporárias e observáveis dos indivíduos, sendo considerado uma manifestação da cultura (Schneider, 1990).
Neste sentido, o clima é o sentimento gerado em um grupo, por exemplo, por conta do layout físico da empresa ou pela forma que as pessoas interagem umas com as outras e com os clientes e parceiros.
Assim, quando falamos de clima organizacional, podemos dizer que ele inclui perspectivas individualizadas que são modificadas com frequência conforme mudanças acontecem. Por isso o clima pode mudar de forma rápida e dramática.
Existem no mercado diferentes ferramentas para medir o clima organizacional, com o objetivo de compreender e melhorar a eficácia da liderança e o desempenho das equipes.
A cultura organizacional é uma característica fundamental de uma organização, algo mais duradouro e de mudança lenta. A cultura se refere a aspectos implícitos da organização, muitas vezes não discerníveis. Ela inclui os valores fundamentais e interpretações consensuadas sobre “como as coisas são por aqui”.
Portanto, diferente do clima, a cultura é um fenômeno coletivo que se constrói por meio do aprendizado compartilhado e da experiência mútua. Por isso é fundamental envolver a liderança e todos os membros da equipe em uma jornada comum para acelerar o aprendizado e gerar benefícios para o negócio e para os clientes.
Qual a importância de uma cultura organizacional
A famosa frase “Cultura come a estratégia no café da manhã” atribuída a Peter Drucker (embora não haja comprovação de sua autoria) já é bem conhecida entre os líderes.
Porém, podemos ir além e dizer que a cultura come “tudo” no café da manhã, não importa quais dos tipos de cultura organizacional é predominante na empresa.
A alguns anos atrás, dizia-se que os produtos, serviços, pessoas e a tecnologia das empresas eram o que gerava sua maior vantagem competitiva.
Atualmente, podemos dizer que a cultura é a maior vantagem competitiva de uma organização. Ignorar a cultura organizacional pode ser algo mortal para o negócio, assim como atuar de forma intencional para desenvolver a cultura pode levar a organização a outros patamares de desempenho e saúde.
Relação entre liderança e cultura organizacional
A cultura organizacional é definida com base naquilo que é tolerado por seus líderes. Em organizações nas quais os colaboradores são livres para se comportar sem consequências, esses comportamentos podem se tornar habituais (se tornar norma - algo “normal”).
Uma cultura clara e forte ajuda os colaboradores a entender o que é desejado ou aceitável, e também o que é indesejável ou inadmissível.
Por isso, sempre reforçamos a mensagem de que cultura e liderança são dois lados da mesma moeda (Edgar Schein). A relação entre liderança e cultura organizacional é uma relação simbiótica entre como os líderes pensam e agem, e como a cultura organizacional se desenvolve ao longo do tempo.
Neste sentido, líderes moldam a cultura organizacional e, ao longo do tempo, a cultura organizacional molda sua liderança.
4 tipos de cultura organizacional
George Box, estatístico britânico disse que “todos os modelos são errados, e alguns são úteis”. Na Interia nós concordamos com essa afirmação.
Ao mesmo tempo, pela nossa experiência, acreditamos que ter uma linguagem e um modelo para ajudar a visualizar a cultura organizacional é algo muito poderoso.
Segundo Kim Cameron e Robert Quinn, a cultura organizacional pode ser vista como um conjunto de quatro valores concorrentes, representado na imagem a seguir (Competing Values Framework, ou CVF).
Observe os dois quadrantes à esquerda do framework: Colaborar e Controlar. Eles representam tipos de cultura organizacional que focam mais na parte interna da organização e no que está acontecendo hoje no negócio.
Já os quadrantes do lado direito (Criar e Competir) trazem um foco para o lado externo (mercado, concorrência, indústria) e para o futuro da organização.
Da mesma forma, os quadrantes na parte superior do framework se relacionam com a forma como as pessoas se sentem, interagem e se relacionam uns com os outros e com seu trabalho.
Por outro lado, os dois quadrantes inferiores (Controlar e Competir) estão conectados com a forma como as pessoas pensam, focam e organizam seu trabalho.
Pontos importantes sobre o Competing Values Framework
Um ponto importante: nenhum dos 4 tipos de cultura organizacional é “melhor” ou “pior”, “bom” ou “ruim”. Cada organização terá mais ou menos ênfase em diferentes quadrantes, dado que cada quadrante está relacionado a diferentes ideais de cultura.
Outro ponto a ressaltar com base nas profundas pesquisas realizadas pelos autores do frameworks é que as organizações mais saudáveis e eficazes demonstram um balanceamento em todos os quatro quadrantes.
Além disso, um aspecto interessante que foi comprovado é que as organizações são definidas e limitadas por seus quadrantes mais fortes e mais fracos. Neste sentido, ter muita ênfase em um quadrante pode ser ruim (qualquer quadrante quando levado ao extremo pode gerar problemas).
Cultura de Colaboração
Como o próprio nome já diz, o quadrante Colaborar representa valores colaborativos que buscam conexão e união entre as pessoas.
Em organizações com forte ênfase neste quadrante, a percepção das pessoas é que a organização é quase uma extensão de suas famílias. O senso de “estamos juntos” é fortalecido.
Cultura de Criação
Ainda na parte de cima do framework, o quadrante Criar dá ênfase em valores como criatividade, liberdade e autonomia para experimentar, inovar e assumir riscos.
Para as organizações com uma cultura de criação forte, é importante construir produtos e serviços inovadores e gerar mudanças com algum grau de disrupção em seu segmento.
Cultura de Controle
Organizações com mais ênfase no quadrante Controlar têm ampla capacidade de organizar e estruturar produtos e processos de forma a gerar confiabilidade e repetibilidade.
Vale destacar que, embora a palavra “Controle” possa gerar alguma aversão, o controle neste caso está relacionado aos sistemas de gestão, e não às pessoas.
Cultura de Competição
Em uma cultura organizacional de competição, vemos com frequência decisões serem tomadas de forma rápida e com certa agressividade no mercado.
Para essas organizações, velocidade é importante, além de sempre estar buscando ser os melhores no que fazem. Essas características aparecem também na forma de reconhecer os colaboradores (meritocracia).
Como criar uma cultura organizacional?
Ao invés de “criar” (verbo que pode remeter a uma entrega “final”), talvez possamos usar o verbo “desenvolver” (algo contínuo).
Embora não haja uma receita para desenvolver uma cultura saudável, existem alguns elementos importantes a serem considerados nessa difícil jornada.
Foque nos problemas de negócio
Ao invés de iniciar um mega projeto de “mudança cultural”, foque as energias nos problemas ou resultados que você precisa melhorar. Exemplos:
- experiência do cliente
- expansão do negócio
- qualidade dos produtos
Moldar a cultura rumo a uma nova forma de “fazer as coisas por aqui” é uma tarefa de alta complexidade. Portanto, selecionar, esclarecer e alinhar os problemas a serem endereçados irá poupar uma boa quantidade de tempo e dinheiro que fatalmente seriam desperdiçados com “programas de transformação cultural”, geralmente relegados ao RH.
Faça um assessment cultural
A cultura organizacional atual é reforçada de várias formas, muitas vezes não compreendidas pela liderança. Assim, um passo fundamental é realizar um assessment cultural (pesquisa de cultura) para visualizar e alinhar “quem somos”, ou seja, quais são os elementos fortes e fracos da cultura atual, e quem “queremos ser” (a cultura a ser moldada)
Com o assessment cultural, os líderes terão maior clareza de como os tipos de cultura organizacional se manifestam em sua empresa, unidades de negócio, times ou departamentos.
Crie experimentos de mudança
Uma vez que líderes e colaboradores têm clareza de “quem queremos ser” (qual cultura queremos desenvolver), o próximo passo é executar experimentos para iniciar a transição.
A palavra “experimentos” muitas vezes assusta gestores e executivos, pois pode dar a sensação de fragilidade: “Como assim? Vou experimentar algo? Eu quero um plano que funcione!”.
Acontece que mudança de cultura é um dos desafios mais complexos do mundo dos negócios. Devido a essa alta complexidade, é preciso testar rápido e aprender rápido.
Assim, os experimentos podem ser, por exemplo, mudanças em estruturas, fluxos, processos, políticas ou mensurações:
- A definição de objetivos trimestrais de negócio mensuráveis, indo além da entrega de projetos
- Uma mudança de responsabilidades e papéis em um certo serviço de negócio
- Uma nova política de reembolso ou de trabalho remoto
Esses são somente alguns exemplos. O mais importante é destacar que, o que irá moldar a cultura não são mega programas de transformação cultural, mas sim um conjunto de experimentos executados de forma disciplinada e contínua, tarefa que requer uma boa dose de resiliência e liderança.
Líderes vão primeiro
Segundo Simon Sinek, “nós os chamamos de líderes porque eles vão primeiro, porque eles assumem o risco antes de qualquer outra pessoa, porque eles escolhem se sacrificar para que as pessoas estejam seguras”.
Neste sentido, os principais líderes da organização devem ser os grandes patrocinadores e agentes da mudança cultural. São os primeiros a aprender sobre cultura e a ajustar sua abordagem e comportamentos.
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Concluindo, compreender a cultura organizacional atual (quem somos) e alinhar com relação à cultura desejada (quem queremos ser) é considerada uma tarefa fundamental para o aumento da agilidade, desempenho e saúde das organizações.
Para isso, assessments culturais com uso de ferramentas como o Competing Values Framework podem ajudar muito, além da forte participação dos líderes através de experimentos para mudar estruturas, políticas e mensurações.
