Certa vez em um evento de gestão, um grupo de executivos estava em uma roda conversando sobre agilidade organizacional. Foi então que eu decidi perguntar: “O que é agilidade para vocês e qual a diferença entre agilidade e velocidade?”
As primeiras respostas giraram em torno das seguintes:
“Agilidade é sobre entregar com rapidez, eliminar desperdícios e se tornar mais eficiente.”
“Se temos times ágeis, então os projetos devem ser entregues rapidamente, em até 1 mês.”
Foi aí que eu percebi que poderia contribuir com a conversa. Aquela definição não estava “errada”, mas estava parcialmente correta.
Se você quer desmistificar essa persistente confusão que existe no mercado entre agilidade e velocidade, continue lendo!
O que significa velocidade
Quando buscamos por “velocidade” no Google ou no wikipedia, temos algumas das seguintes definições:
- “Direção e rapidez com que um objeto se desloca.”
- “A rapidez de algo em uma dada direção.”
- “Movimento ou deslocamento rápido.”
Portanto, a velocidade é uma quantidade vetorial física que envolve magnitude e direção, ou seja, quão rápido e em qual direção.
Por exemplo, se um objeto se mover para o leste a 20 metros por segundo (20 m/s), dizemos que sua velocidade é de “20 m/s para o leste”.
Vamos pensar agora no mundo dos negócios. Com a taxa de mudanças no mercado tão acelerada como nos dias atuais, você pode perceber o quanto velocidade é importante para uma organização.
Porém, lembre-se que velocidade possui o componente “direção”. Já pensou se você estiver dirigindo a “200Km/h” para o Sul, e após 2 horas percebe que deveria estar indo para o norte? Você literalmente desperdiçou 2 horas.
Nas nossas empresas é a mesma coisa. Se suas equipes estão super velozes, mas na direção errada, temos um grande desperdício.
O que significa agilidade
Conforme comentado anteriormente, o que vemos muitas vezes são equipes trabalhando de forma intensa para aumentar a velocidade de entrega e, quando entregam algo, focam na próxima entrega imediatamente.
Essas equipes não estão preocupadas em avaliar se o que elas acabaram de entregar melhorou os resultados do negócio ou do cliente. O que observamos no mercado é que boa parte do que é entregue acaba sendo desperdiçado, não utilizado ou sem nenhum valor real para seus clientes.
Aí vem a agilidade
Os valores e princípios da agilidade surgiram na indústria de tecnologia, mas mesmo em muitas dessas empresas ainda vemos que esses valores e princípios não fazem parte da forma de trabalhar.
Na verdade, a agilidade não ignora o componente da rapidez e velocidade. Ter entregas rápidas, com qualidade por meio de um fluxo de trabalho enxuto altamente eficiente continua sendo algo muito importante e desejado.
Empresas que fazem isso são certamente mais “lean” (enxutas), mas talvez não sejam mais “ágeis”.
Ter um fluxo rápido de entregas não significa necessariamente ter uma alta capacidade de responder e se adaptar às mudanças. Essa capacidade é um dos valores do Manifesto Ágil:
Responder às mudanças mais que seguir um plano.
Portanto, não se trata somente de atingir uma velocidade sustentável em uma direção ótima. Se trata de ser capaz de mudar a velocidade e a direção.
Desta forma, a agilidade se relaciona tanto com a velocidade quanto com a capacidade de alterá-la, revisando a direção e o ritmo conforme as circunstâncias exigem.
Neste sentido, chegamos à nossa definição de agilidade preferida:
Agilidade é a capacidade de identificar as mudanças em um mercado cada vez mais acelerado e se adaptar a essas mudanças de forma eficaz, melhorando o desempenho e a saúde dos negócios, ao mesmo tempo que gera cada vez mais valor para os seus clientes.
Diferença entre agilidade e velocidade
Vamos mergulhar mais sobre a diferença entre agilidade e velocidade.
Conforme você pode ter notado nas definições acima, o termo “velocidade” sozinho não leva nossas organizações ao nível de agilidade necessário para os dias atuais.
Na verdade, velocidade é uma medida da quantidade de trabalho que uma equipe pode fazer. Isso não é o mesmo que medir o valor ou o impacto deste trabalho e adaptar a direção.
Nos negócios, velocidade e eficiência são importantes, mas principalmente quando você está "certo" de que o que está entregando tem valor, porque “rápido” e “eficiente” se traduzem em “mais lucrativo”.
Quando o valor que queremos gerar para os clientes é incerto, a velocidade e a eficiência são importantes por motivos diferentes.
Sabemos que uma das melhores estratégias para validar uma ideia é desenvolver algo mínimo rapidamente (um MVP), entregá-lo e medir o resultado.
Se a ideia tiver valor, você pode investir mais tempo para refinar a solução. Caso contrário, pode passar a testar outras ideias, unindo, desta forma, os conceitos de agilidade e velocidade da forma mais eficaz.
Como ter mais agilidade e velocidade em sua empresa
Coletar feedback frequente
Como saber se geramos benefícios para nossos clientes por meio de nossos produtos e serviços? Afinal, os clientes buscam soluções que melhorem suas vidas.
Porém, como líderes de organizações, não podemos saber se geramos valor até entregar algo aos clientes, medir os resultados e adaptar o que e como fazemos.
A essência da agilidade organizacional é fazer isso repetidamente e com o menor investimento para obter a maior quantidade de feedback possível.
As organizações que dominam este processo são mais bem-sucedidas uma vez que se adaptam mais rápido ao seu entorno.
Reavaliar as mensurações
Uma das alavancas mais poderosas para aumentar o nível de agilidade organizacional é redefinir o que você mede.
De fato, dar menos ênfase em medições de produtividade e mais ênfase em mensuração de benefícios para o negócio e para os clientes é uma escolha importante para aumentar a agilidade.
As organizações que não medem o valor do que entregam não têm como saber quais de suas ideias são boas e quais falham em atender às necessidades do cliente, gerando desperdício.
Neste sentido, as técnicas de OKR podem ser grandes aliadas para trazer o pensamento de resultados para as equipes e para a empresa como um todo.
Grupos multifuncionais
As organizações mais ágeis têm uma gestão mais horizontal e compartilhada. As estruturas organizacionais dessas empresas consideram diferentes funções, com um fluxo de valor de ponta a ponta focado desde a concepção até a entrega de valor final ao cliente.
Portanto, trabalhar de forma ágil muitas vezes implica em realinhar estruturas organizacionais, de uma orientação funcional vertical para uma orientação horizontal de equipes interdisciplinares envolvidas com os clientes.
Criar essas estruturas requer experimentar e adaptar, pois não existe uma estrutura organizacional ágil “certa”.
Outcomes mais que outputs
Quando analisamos duas das mais ágeis empresas do mundo, a Amazon e a Microsoft, vemos um fato curioso: a maioria de suas novas ideias falha em atingir os objetivos que se propuseram a alcançar.
Ronny Kohavi, quando era VP da Microsoft, fez uma ampla pesquisa interna e verificou que:
- ⅓ das ideias melhoraram as mensurações pretendidas
- ⅓ das ideias não tiveram efeito nas mensurações pretendidas
- ⅓ das ideias pioraram as mensurações pretendidas
Veja que interessante! Dois terços das ideias tiveram benefícios nulos ou negativos.
E não importava quem teve as ideias. Altos executivos e outros profissionais experientes e geralmente com salários maiores não tinham melhor histórico na geração de ideias do que colaboradores relativamente inexperientes e com salários menores.
Resumindo, todo mundo tem uma má ideia às vezes 🙂
Qual a moral da história?
Se você não está medindo o impacto do trabalho que faz, como pode saber se está dando certo? Com base na sorte?
Uma vez que a Microsoft e a Amazon sabem (pois medem) que a maioria de suas ideias falha em melhorar os resultados do cliente, eles identificam as ideias que não agregam valor e não investem mais nela, mudando a rota para outra direção.
A importância em distinguir outputs de outcomes
Outputs são consequências diretas de atividades realizadas e, em geral, representam volume de entrega. Exemplos:
- Criação de 10 campanhas de marketing digital
- Implantação de 5 novas funcionalidades no produto
- 100% dos líderes treinados em liderança ágil
Medir outputs é mais fácil, mas é apenas como um meio de melhorar a capacidade da organização de gerar valor de forma rápida e eficiente.
A medição de outcomes é que dirá a uma organização se ela está agregando valor. Outcomes são as mudanças esperadas como resultado das atividades realizadas. É o efeito ou a consequência desejada.
Outcomes representam mudanças desejadas no comportamento de pessoas ou clientes, nos relacionamentos, ações, habilidades ou conhecimentos. Podemos influenciar os outcomes, mas não temos controle direto sobre eles. Exemplos:
- 20% de aumento nas visitas ao site
- 10% de redução no turnover
- 25% mais pessoas declararam que estão mais felizes no trabalho
- 25% de aumento na quantidade de alunos que obtiveram um emprego na sua área de formação
Portanto, mais do que medir volumes de entrega, agilidade requer definição e mensuração de bons outcomes.
Desenvolvimento de Liderança
Aqui na Interia nós dizemos que as organizações são espelhos de seus líderes. Ter alto grau de agilidade não será possível sem a compreensão e o alinhamento da liderança.
Líderes serão sempre o limite da maturidade e agilidade de uma organização.
Portanto, para empreender uma jornada de transformação organizacional rumo à maior agilidade e melhores resultados, é preciso reconhecer a necessidade da transformação da liderança, com líderes dispostos a adotar diferentes pensamentos e comportamentos de liderança.
Agilidade organizacional requer fortalecimento da cultura. Como líderes, é nossa responsabilidade influenciar a cultura que estamos tentando criar, mas, ao mesmo tempo, devemos estar cientes da cultura que existe atualmente e nos alinharmos a ela.
Saiba como visualizar, diagnosticar e moldar a cultura para formas mais ágeis de trabalho!
Conclusão
Muitos líderes organizacionais definem agilidade como ser mais rápido e eficiente, uma interpretação equivocada ao não se compreender a diferença entre agilidade e velocidade.
Quando de fato a medir o valor, muitas vezes descobrem que precisam melhorar o valor que geram.
Para fazer isso de forma eficaz, eles precisam unir da melhor forma os conceitos de velocidade e agilidade. Uma estratégia importante para isso são ciclos de feedback relativamente rápidos que geram a capacidade de experimentar novas ideias e determinar quais valem mais investimentos.
Porém, para incorporar esta nova forma de trabalho na cultura da organização, uma alavanca fundamental será, mais cedo ou mais tarde, necessária: desenvolvimento de liderança.
